2025年3月26日-28日，2025商用車產業發展會議在湖北省十堰市舉辦。本次會議由中國汽車工業協會主辦，以“開辟新賽道，匯聚新動能——發展商用車產業新質生產力”為主題，采用“1+1+6+N”模式，即1場閉門會議，1場開幕式暨主旨會議，6個主題分會場和其他相關對接、展示等活動，旨在深入分析商用車發展面臨的新機遇、新挑戰，探討商用車產業未來發展的新趨勢、新方向。其中，在3月27日上午舉辦的“開幕式暨主旨會議”上，天津大學中國汽車戰略發展研究中心主任郭焱發表精彩演講。以下內容為現場發言實錄：

  謝謝大家，我今天的題目是《中國商用車數智化轉型戰略路徑及對策》。剛才謝處長談了商用車和乘用車不同，現在我來談談我的理解。實際上，商用車和乘用車確實是兩個東西，乘用車我感覺用貝佐斯說的：多快好省。多就是品種多，快就是速度快，交付要快。好是產品質量好，省就是成本省。但是商用車關注QCD，質量、成本、交付。對汽車行業來說，不管是乘用車還是商用車已經到了一個數智化轉型的新時代，雖然行業已經達成共識，但是在這里我還是要強化一下，數智化轉型它就是未來。

  如果大家不踩住這個時間的節點，不踩住這個趨勢的節拍，今天不管你的企業是頭部哪個大企業，明天你的企業有可能就不存在了，最典型的諾基亞手機就是，自己已經發現了智能手機的業務，不去主動顛覆，還想通過原來的模擬手機去獲取更多的收益，結果諾基亞不存在了。汽車行業也是這樣，如果沒有意識到數字化轉型的危機感，企業的生存就會成為問題。

  商用車企業和乘用車企業發展的目的不同，商用車最重要的一點是什么?我感覺是安全，第二點是成本。由于商用車是生產工具也是生產資料，那大家拿工具干什么?那不就是賺、養家、糊口，因此成本越低收益越大。第三點是舒適性。所以從客戶角度來說，安全、成本和舒適性對商用車最重要。從客戶角度乘用車關注的是技術、安全、舒適。

  從2021年天津大學中國汽車戰略發展研究中心與中國汽車工業協會在付炳鋒會長的領導下成立數字化轉型工作組。愿景：中國領導力使能者。使命：賦能車企成為數字化領軍企業。

  從2021年至今我們培訓了40余家車企，已經覆蓋了行業的部分整車和零部件企業，包括一汽、東風、長安、廣汽以及一些頭部零部件企業。我們通過線上與長安、廣汽、東風、上汽通用五菱的數字化領軍人物對話交流。前期做了調研和輔導，這些大家看，我也不詳細講了。

  數智化轉型的動因，我用這張圖，為什么今天講路徑還要把動因說一說呢?大家知道緊迫性的概念，緊迫性需要從內部和外部動因去找到。我們知道各個國家比的數字經濟，各個企業比的是什么?就是誰率先采用數字化轉型，誰就可以成為領軍企業?？词澜?00強現在整個頭部企業，不管是蘋果，還是亞馬遜，他們整個都是采用數字化轉型，各個國家比拼的也是數字經濟，政策也朝數字經濟企業來傾斜。

  社會因素，現在是整個消費者發生了很大的變化，用戶需求變化、個性化、定制化，現在不管是TOB還是TOC，特別是使用商用車工具的企業，工具的好壞決定了客戶服務，所以實際從某種程度上說，我覺得商用車的需求，轉型，我們感覺大家應該更有敏感性。然后我們大家看到，商用車已經進入增量市場。因為我們前期也做了汽車市場的預測，在中國汽車產業“十四五”規劃時做了預測模型，我們對商用車的預測確實是和實際趨勢碰巧很相似，所以說商用車是存量市場的特征特別明顯，我們一定要將市場視野從國內市場轉向國際市場，等一會兒我說到底怎么轉。

  還有商用車市場原來是“以企業為中心”，現在一定要轉到“以用戶為中心”。我們團隊做過的重鋼機械的案例，與商用車企業有很多相似之處。它做的是更大的，多品種的那些橋梁，包括迪士尼樂園座箱這些非標定制的高端裝備，與作為生產工具的商用車其實很相似。重鋼機械李坤總跟我說：QCD中我們只要做好兩項，就能領先。目前重鋼機械的國際化率達到了90%以上，我也把他的經驗傳給大家。

  此刻我想跟大家分享一下我們做的心得，因為現在我們不僅是研究，而是躬身入局。2021年剛開始我們做了一些數智化轉型戰略及領導力方面的相關培訓，但有的企業找我們說，他們的產線需要智能化改造。目前我們下面有一些專業團隊幫助改造數字化工廠及工廠建設設計。另外，我們主要為企業做中汽協技術團標，在這里我也想也給大家提醒一下，請大家積極地，特別是頭部企業積極的來找我們做中汽協的技術團標。我們覺得，企業來做團標的意義不只是在國內，我們也希望在國外市場也能輸出我們中國汽車企業的技術標準，這個特別重要，我們會在這個方面助力企業共同發展、開拓國際市場。

  這是我認為的數智化轉型的概念，數智化轉型不能只盲目地技術轉型，一定要有企業價值的結果導向。技術轉型以后最關鍵，電動化轉型之后乘用車企業只有幾個是盈利的，特斯拉、比亞迪盈利，還有一個理想盈利，但很多企業電動化轉型現在還處于不盈利的過程中。所以說我們在數智化轉型戰略制定過程中，一定把商業模式先盤算好。如果說幾年以后還收不回本，企業因為轉型而轉型，這個是很可怕的，因此在乘用車的數智化轉型方面，我們有很多的經驗可以與大家分享。

  數智化轉型是用數智技術把業務重新做一遍，業務模式重新做一遍，然后商業模式重新做一遍。重新做一遍的目的是干什么?關鍵是看企業的價值是否提升了，企業給客戶提供價值的同時企業也獲得了價值，這就是商業模式。所以說我們這個提升，大家是以工業互聯網平臺為基礎，軟件是主要工具，數據為核心，這個數據在數智化轉型中是非常重要的東西，現在各個國家都在做這個數據，各國都制定了本土化的要求，數據必須本土化，你必須來我這建廠，不投資建廠你這個數據不能用。

  我們希望在企業的數智化轉型一旦聯網，一旦有了數據以后，依靠數智業務獲得的收益會比我們現在傳統收益大很多。企業的數智化轉型前期是業務數智化，到后期有了數據以后是數據業務化、數智業務化，這個是我們將來占領高地非常重要的一個因素，企業把這個一定要牢記在心里頭。它的特點是實現價值，實現轉型升級。

  大家看，我們為什么要說業務的轉型，整個行業里頭傳統業務剛開始關注的是產品，現在我們已經到了從制造商向服務商的轉型，還有很多物流企業，如果把業務放在物流就是智慧物流，制造商向服務商的轉型，如果是共享，就是共享的轉型。

  大家看這個，這個轉型產品、服務、創新，是大多數企業還在關注產品上，關注服務的企業就是率先進行數字化轉型的企業。大家再看，下一個賽道是生態，這個生態一定要強調，邵華秘書長還有很多嘉賓在前面都提到，將來沒有一個企業單獨能生存，也不是一個產業鏈就能生存，而是一個生態的生存。你這個企業比較厲害就主導生態，如果你的企業說我不太厲害，但是我有關鍵技術，我有一項訣竅，這個我們可以參與生態，企業這個意識一定要有，如果沒有在生態圈里，也就沒你什么事情了。

  現在的時代真是感覺到日新月異，現在我們一定要把生態業務把握住，將來生態過程中，整個社會一定做得是兩個字，利他。封閉的、保守的那個時代早就過去了，你還在封閉、保守，你的企業就沒有幾天了。我們的傳統公司要和科技公司去合作，一定要踩著這個點。

  這是我們研究得出的結論，大家可以拍一下，這個結論就是商用車企業數智化轉型的關鍵因素：外部因素、行業因素、競爭因素?？蛻粢蛩氐降资侵悄?、品牌誰排在前面，看你公司的情況來說。然后競爭因素，技術、生態和客戶的黏性這三者來衡量你這個公司將來的發展，最終獲得價值的提升，留住客戶你的企業就可持續了。內部因素呢，就是戰略領導力，現在行業做得最好的企業，他只要賣了爆品的企業，我們去調研發現，它的數智化轉型就是做得很好，是具有戰略領導力的領導者帶領的團隊，所以我把這放在第一，企業如果搞得不好領導者也成為一個制約了，這是第一個因素。

  第二個因素，數據、算力、算法是連在一起的，我們現在整個行業的痛點。然后人才，誰獲得人才誰就能獲勝。還有技術，數智技術整個要重做一遍，剛才重復講產業鏈，產業鏈要在生態里生存。

  然后，怎么樣的轉型?我拿了一個圖跟大家說一下，我沒有全部把很多的戰略都寫出來，我給大家一個理念，我感覺我們的企業剛開始如果什么不行，咱們大家傳統企業普遍的短板，假如說技術不行，就采取劣勢彌補，你看聯合科技企業一起來聯合攻關，陜汽聯合華為開發礦山L4級自動駕駛，比亞迪聯合地平線開發自主智駕的芯片，然后江淮聯合地平線開發二三級城配自動駕駛，宇通客車又聯合華為來開放道路L4級等等，我感覺大家先來做這個事情。

  把這個W變成S，把劣勢變成優勢，我們拿住技術以后優勢的利用和機會的把握，趕緊到我們合適的賽道。一個企業的成功不是什么都做，我們的內卷大家去看看，連自己的內部產品有幾個都不知道，連自己內部的人員工都不知道產品人家消費者怎么知道。黑馬出來是誰?雷軍出來了，雷軍出來的車每一款都往爆款上打，把你的優勢放在極致，利用自身的優勢去做捕捉和設計，如果企業不這樣思考，你的企業確實挺危險的，所以這個就是優勢最優，機遇的把握。

  咱們看一下，一汽解放氫能源重卡出口歐洲規避的是碳關稅，中國重汽黃河平臺依托氫燃料的技術搶占的是歐盟零排放貨運走廊的市場，福田的魔方換電輕卡綁定東南亞城配政策，宇通純電公交中歐市政項目，等等這些，中聯重科，華為等等，這些就是利用了自己的優勢，在細分市場上突破，這是我們有了技術以后，馬上就去做的一個事情。

  再下面，我們利用優勢應對國際挑戰，我們的挑戰，國際貿易壁壘高筑，還有技術跨界競爭加劇，還有數據主權與安全風險。本地化生產，福田在匈牙利設廠，主要是歐盟有電池護照，比亞迪在土耳其做KD工廠，本地化生產。吉利遠程汽車在波蘭設廠，主要是歐盟的電池護照認證成本，比亞迪在匈牙利電池組廠，也是這個歐洲碳足跡追溯，剛才委員會那個誰說了。三一重工在印尼設廠，而且是個燈塔工廠，生產本地化定制的車型。三一重工，這些都是數智化轉型的頭部企業。

  如果這個企業在這些方面也是非常厲害的，你也可以嘗試這個，這個就是在數據方面，這個是最厲害的。這不是弱勢嗎，我們成立一個數據的合規聯盟，降低合規的風險。宇通與Orange合作開發GDPR合規。所以沒有窮盡，所有的路徑都在這里頭。

  下面這個轉型對策，今天這種轉型對策也是我們研究了這么多年，做了這么多咨詢得出來的，大家可以拍照。實際上我這個思路是鑒于戰略領導力，你企業成不成，就是你整個戰略領導力發揮沒發揮作用。談認知的話，說認知，這個認知現在不是完全一把手工程的認知了，而是全員認知。因為我調研過程中發現老板在那，還有高管團隊都對這個事情特別重視，但是下面的員工不知道干什么，因為要走出舒適區他不愿意干，這也不行。

  數字化是自己革命自己的事情，如果沒有這種決心或意志，這種長期的觀念，這種堅韌不拔的毅力，這種事情不好做，建議重新梳理你的愿景、使命、核心價值觀，進行戰略定位，我們看了一些頭部企業，也做他們的研究發現，比如說微軟的愿景是：賦能世界。讓地球上的每個人每個組織都能取得成就。這就是利他，我們現在自己成就不了自己，在生態中我們只有利他，我們在幫助別人成功的同時，我們自己才能成功，現在社會生態就是這樣的，人人為我，我為人人。

  我們建議，企業首先走專業化發展道路，大家從同一款車型上在國內做到頂尖，再跑到國外。包括海爾，海爾是我們制造業的榜樣，先專業化，然后再一體化。一體化可以在上下游企業合作。比如說電池，寧德時代也講了，大家可以在一體化上，甚至在營銷的時候咱們發現電動車的營銷是直營店，去除了4S店了，4S店給大家帶來很多的交易成本，制造商和交易商的成本都非常大。全行業主要關注技術的成本、原材料的成本，在行業里實際上最大的成本是管理成本、溝通成本、決策成本和試錯成本。

  第三個是采取多元化，然后國際化。但是我今天想在這跟大家說，大家不妨直接去嘗試國際化，我們也有很多案例，他直接就是給配卡公司的一個踏板，然后就是亞新科國際化提升，因為你是供應商，客戶會直接主動地幫助供應商，去做業務的提升和改進。雖然你是斷臂求援來做國際化的，對企業來說也未嘗不是一個比較好的方法。

  我們現在就行動起來，正確的做事。電動化是底板，智能化將來是標配。里面具體怎么轉型呢?領導力的風格一定要轉型，領導力風格要是敏捷的、高效、授權的、開放的、包容的，我們可以學習海爾人單合一的模式。

  數智化戰略制定后，組織機構要轉型，戰略一變組織不轉型，配置的人和機制就得不到轉型，制定好的戰略落實不下來。

  戰略制定后，組織文化要轉型，組織文化最關鍵的是一個核心價值觀，什么是對，什么是錯。如果沒有薩蒂亞?納德拉，微軟現在和諾基亞一樣已經不存在了，你們知道為什么呢?你知道比爾?蓋茨他特別牛，他是技術大牛，他開會的時候怎么說，今天誰講得好?來了以后大家特別緊張，就為了今天講得好可能做了很多PPT，但是到會場的時候總有一個最后一名，膽戰心驚。這種文化，好像是大家拿著槍，各部門之間這樣子打，隨時接受別人的攻擊。但薩迪亞?納德拉他一直在微軟工作，他了解這種文化，決定去改造這種組織文化。首先從高管關心員工開始，員工關心客戶，一直傳遞下來，所以組織文化的轉型是轉型過程中一定要關注的。如果你還不關注員工，而且在生態中，原來我們是關心客戶，我們發現做得好的企業員工第一、客戶第二，這一定是重要的。

  下面技術轉型不說了，形成一體化解決方案。管理、人才技能轉型，這個可以通過培訓解決，管理重新制定一些管理制度。數據驅動的業務創新轉型，業務數智化、數智業務化，很多企業，比如說西門子我們也研究，包括零部件龍頭企業博世，看他們的年報就會發現，數字業務的價值非常大，屬于商業模式轉型。

  還有一個是能力轉型，我給大家強調一下，我是第一次提出來能力轉型，第一個就是戰略領導力，看得遠的，敢于挑戰自己的。還有一個管理能力，數字項目管理能力，我們開了一個課叫《數智化項目管理》，目的是應對外部環境不確定性，搞得好的一個企業他基本上都是項目管理的理念，整個企業都是按照項目管理來運作。尤其現在應對外部環境變化，用項目管理就能高效應對企業的變化。

  還有一個，數智運營管理能力。后面是數智技術能力，戰略領導力的培訓，還有數智管理能力也是落地了。

  說了這么多，想跟大家說，商用車從思維上轉型，人人都成為領導者，把公司作為自己的一個家，一個將來在這一輩子生存的一個家，這就是愿景、使命、價值觀放在一起說。另外，行動起來，朝著國際、朝著數據的目標我們去琢磨這個事，轉型一定要有目標和導向，把目標定得準一點，從專業化、一體化、多元化，慢慢的推進。一定是依據自己的能力，把自己的能力做到最大化。公司需要可持續發展，并且需要綠色、低碳、可持續發展，如果大家需要進一步的分享，可以與我們聯系我們一起為行業做一些貢獻，謝謝大家!